稻盛和夫的经营哲学，影响了全球无数企业家。
他将“作为人，何谓正确”这一朴素的判断基准贯穿于企业经营之中，创造了两家世界500强企业，并在晚年以78岁高龄拯救日航于水火。他的思想穿越经济周期的起伏，在当下尤其具有现实意义。
在第十八届稻盛经营学企业践行报告会上，正和岛总编辑陈为与中国上市公司协会会长宋志平、稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云展开了一场深度对话。
三人从做人准则与经营之道的本源谈起，聊到应对逆境的实战心法，再延展至中国企业出海应遵循的共生之道，以及如何在内卷中开辟新蓝海。
整场对话既有哲学高度，又有实战经验，金句频出，令人回味。以下是这次对话内容精编，希望在这个充满不确定性的时代，为你带来一些笃定的力量。
嘉 宾：宋志平 著名经营管理专家、中国上市公司协会会长
曹岫云 稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长
访 谈：陈为 正和岛总编辑
编 辑：正风
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
首先把人做好，企业才能做好
陈为：我们的第一个话题很有意思，聊一聊做企业和做人。
很多人都想跟“经营之圣”学企业经营，但在稻盛哲学里，有一条一以贯之的主线是“作为人，何谓正确？”，能够看出，稻盛先生很强调做人。所以先请曹老师和我们讲一讲，这句看似平常的话是从哪儿来的，有何深意？做企业和做人到底有什么关系？
曹岫云：稻盛很重视判断基准这个概念。
27岁创业之后，他就开始面对各种各样的问题，这个客户接不接、试制品要不要投放出去、这个人该怎么处理……一天从早到晚有无数的问题需要他做决定。这些问题常常让稻盛睡不着觉，因为他觉得如果做了错误的决定，这家刚刚创办的小企业可能就会消失在竞争的风浪当中。
稻盛是搞科研出身的，很讲究基准，所以后来他把企业里的这些问题归纳为一点，就是一定要树立一个明确的判断基准。
我在稻盛身旁20多年，发现在大大小小、形形色色、方方面面的问题上，包括一些关键时刻的重大决策上，他几乎都做出了正确的判断，这背后一个重要原因，就是因为他有自己的判断基准。
稻盛的判断基准是什么？就是“作为人，何谓正确？”。他认为人应当扪心自问“作为人，何谓正确？”，得到发自内心的回答后，再义无反顾地将之贯彻到底。
比如，在遇到问题的时候，不要感情冲动，不要按照本能来判断，不要只想着对我有没有利，我有没有面子，我有没有风险。而是要把这句话拿出来对照一下，想一想自己是不是在坚持正确的为人之道，然后再做出判断，采取行动。
按照宋会长的说法，这其实也是做正确的事，并正确地做事。每件事上都对照这个判断基准，摸着自己的良心做出判断，把这个点做到极致就够了。
人的本能和烦恼其实是很强大的，心中如果没有基准，本能和烦恼就会条件反射式地支配人的头脑，使人不能做出正确的判断，阴沟里翻船，甚至做出违规犯法突破底线的事情。
选人用人，就这4个字
陈为：谢谢曹老师。说实话，以前的确没发现做人和做企业有这么强的关联，但后来愈发感受到，一个人的人格的确是事业的基础。
大道相通，我认识一位朋友，他和宋总当年的一位老师有联络。在这位老师眼中，宋总待人真诚、勤于思考、做事认真，他说宋总“企业做得好源于他人做得好”，这和稻盛先生的哲学理念是高度一致的。
所以我挺好奇，宋总是怎么看待做企业和做人的？包括在选人用人上，您是怎么做的？
宋志平：曹老师刚才谈到，“作为人，何谓正确”是稻盛先生的一个核心思想，其实我也是学习稻盛哲学的一个学生。
在做人的问题上，我有一个八字方针：敬畏、感恩、谦恭、得体。我不只是对自己这么要求的，对团队也是这样要求的。
人首先要有敬畏。这是说人要有底线，要在一个合理的区间内做事。如果没有底线就会经常踩红线，撞高压线，做人要有敬畏之心。
第二是要感恩。做了成功的事之后，不能认为全都是自己的成绩，都是自己的功劳，也要感谢社会，感谢大家的支持。同样，遇到问题时也不要怨天尤人，或者整日抱怨环境，也应该感恩这个困难所带来的磨炼机会。人如果保有一颗感恩之心，往往会减少很多烦恼。
第三是要谦恭。毛主席曾说“虚心使人进步，骄傲使人落后”，不要说还没做成什么大事儿，就是做成了点事儿，也应该谦虚，也要懂恭让。
第四是得体。企业家都管着一片天地，别人都把你当头看，你的举手投足一定要得体，不要狂妄。当然，不要狂妄不意味着无精打采，最好的状态还是得体。
那该如何得体呢？我给干部们提过一个“四精五有”的要求，大家可以做个参考。
四精指的是精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。
这其中精心交友也很重要，做企业没有朋友不行，但朋友也分为益友和损友，我们要广交能够互相帮助的益友。
五有指的是什么呢？第一是要有学习能力。在技术迭代如此之快的今天，学习能力非常重要，我们能够从过去遇到的种种困难中走出来，很大程度上也是因为中国企业家有很强的企业家精神和学习能力。
第二是要有市场意识。民营企业家都有很强的市场意识，我之前所在的国央企里面，更需要培养起浓厚的市场意识。
第三是要有敬业精神。稻盛先生所讲的“六项精进”里，敬业精神就是其中一个非常重要的内容（“付出不亚于任何人的努力”）。
第四是要有专业水平。要干一行、爱一行、专一行、精一行，能把自己那点东西说清楚。
第五是要有思想境界。这是最难的，尤其是处理大和小、多和少、进和退的问题时，能不能有利他主义？能不能想到别人？
人没有不想自己的，但我们能不能将利己和利他结合起来？如果利己和利他产生矛盾，能不能先想想他人？这种利他精神是非常重要的，这也是稻盛先生的一个核心思想。
另一个问题是关于选人。我选人的理念其实很简单，就四个字，德才兼备。
德才兼备也很好理解，就是以德为先，以才为主，选人时要把德放在第一位，如果德不好，再优秀也不能用。
稻盛先生也讲过，他很认同中国明代吕新吾老先生写的《呻吟语》。在这本书里，吕老先生把人的资质分为三等：深沉厚重是第一等资质；磊落豪雄是第二等资质；聪明才辩是第三等资质。
深沉厚重指的是人格，磊落豪雄指的是勇气，聪明才辩指的是才能，可见人格是非常重要的，而德正是人格的核心。
当然，一个人只有德也不行，还得有才。德是好人，才是能人，我们在选干部的时候，就是要在好人里选能人，因为做企业是一个困难事，是一个麻烦事，麻烦事、复杂事还得需要能人来做。
有人就问我，“宋总，这种既是好人又是能人的人有多少啊？”我说百分之三十吧，他说太少了，我说这都多说了，很多时候能有百分之十就不错了。
还有人问得更具体，“宋总，你怎么选以才为主的人？”我说就三条：
一是专业主义者。什么叫专业主义者，比如美伊冲突怎么结束你不清楚，俄乌冲突怎么结束你也不清楚，我一点都不埋怨你，因为我也不清楚。
但如果水泥那点事儿，玻璃那点事儿你也说不清，那我明天就让你换换地方，因为那是你的一亩三分地，你必须要如数家珍，对答如流。相反，我不喜欢那些“万金油”“百事通”，好像什么都懂，但一说起自己那点事儿就含糊其辞了。
二是痴迷者。稻盛先生讲过，他当年做京瓷的时候，那些聪明的人全都跑了，是剩下的那帮木讷的人跟他一起做成了世界五百强。什么是木讷的人？就是在企业里扎扎实实做事的人，企业需要这种一心一意、全心全意做事的人。
痴迷者通常就是这样的人，睁开眼睛就想着工作，睡觉之前也想，半夜起夜还想。我们做企业，全心全意、一心一意未见得能做好，但如果三心二意、半心半意那一定做不好，所以还是要找对工作痴迷的人。
三是出业绩的人。做企业的人，要想做事、做过事、做成事，做成过事也很重要。
例如，我们选干部时会先搞一次考评，大家给候选人打钩画叉。评到最后，有人跟我说，“宋总，这个干部考评分最高，咱们用他吧”，这个时候我就会问，我说他有什么业绩吗？他做成过什么事儿吗？你把这些再跟我说说。
我认为，一个人但凡能做好一个村长，就有可能做好一个镇长，但凡能做好一个镇长，就有可能做好一个县长。但假如连村长都做不好，你就别让他做县长。
这指的是，哪怕很小的一件事，只要他完整的做过，你就可以考察他。但如果他什么事都没完整的做过，你一下给他弄个很重的担子，就把他压垮了，工作也耽误了。
这就是我自己做人以及选干部的一些心得，其实也不复杂，我做了几十年企业领导人，就是这么过来的。
视困难为机会，才会有大进步
陈为：宋总讲得非常系统而且实用。
这几年，大家遇到的困难不少，挑战挺大。但有时候我们听听别人的故事，就会觉得自己遇到的困难可能也不算事儿，就会得到治愈和安慰。很多时候，一个人要做的事情越大，遇到的挑战和磨难也就越大。
我们知道，宋总当年能够把两家规模不大又处于充分竞争的企业双双带入世界500强，这个过程中遇到的挑战、危机、坎坷、磨难是非常多的。您也说过，化解风险和处置危机的能力是做企业的基本功。
结合您的经历，请您给大家讲讲做企业这么多年里，您遇到过哪些比较大的危机？又是如何应对危机，闯过难关的？
宋志平：大家常说，宋总你做了两个世界500强企业，但有时候也会有人问我，你有没有遇到过一些困难呀？我说，如果把我遇到的困难和你讲一遍，可能会把你吓坏了。
1993年1月，我到北新建材担任厂长，当时的情况是，企业的收入只有几千万，连厂里员工的工资都发不出来。
我记得很清楚，那年1月16号我当厂长，紧接着过年放假，我回到了石家庄的父母家里。放假那6天里，我基本没说过话，但我这个人其实是很喜欢说话的，所以看我突然不说话，我妈急坏了，说回去赶紧辞职吧，当这厂长把孩子给累垮了。我说当也不容易，辞也不容易，我还是赶紧回去干活吧。
那时候最大的困难就是没有资金，由于企业信用不好，还要交滞纳金，各大银行没有一家愿意给我们贷款的。那钱从哪来呢？我就想着发动员工一起集资，但一开始没人信我，说你才三十多岁，把我们的钱卷跑了怎么办。
怎么办呢？我得先树个榜样，然后就和我爱人商量，我说我当厂长了，但单位没钱，你把结婚前存的一万块钱拿出来支持我吧。等我把这笔钱拿出来后，大家开始相信我了，有员工甚至掏出了孩子的压岁钱和存钱罐里的钱，我很感动。
最后大家一共凑了400万重新启动了这个厂，这才有了后来的北新建材，你说这困不困难呢？
2002年我到中新集团（中国建材集团前身）时，那边也是揭不开锅的情况，公司财务部被法院的封条封着。我上任第一天，在主席台上正要发表就职演讲的时候，办公室主任突然跑上来递给我张纸，纸上写的是法院冻结中新集团资产的通知书。
然后我就把这张纸扣到桌面上，想着别影响我演讲的情绪，等我讲完再说吧，真的是电视里都演不出来的剧情。
那时候企业的收入也只有20亿，20亿是什么概念呢？在国资委当时管理的198家央企中排名最后。后来通过改革、重组、上市，2019年底我退休的时候，企业的收入近4000亿元。
回过头去看这两段经历，其实我还挺欣慰的，为什么？因为我都是在困难的时候上任的，在困难的时候能被人想到其实是很难得的。当然，也有人一路顺风，我也很羡慕他们，但我没这个运气，我的运气是困难，所以这个问题真的是问到了我的心坎上。
关于困难，我还有一个困难观，就是对困难该怎么看，可以总结为这样三点：
第一，困难是客观的。
今天，大家都遇到了不少困难，但这都是客观的，不是谁造出来的。经济周期有上行也有下行，我们遇到的这些困难是注定要发生的，你有困难，他有困难，大家都有困难，不是说只有你自己有压力。
即使旁边有人在那神气活现地演讲，你放心，他也有压力，他的困难可能不比你小。所以困难是客观的，大家还是要用平常心来看待困难。
第二，困难是考验和锤炼企业家的一个重要机会。
企业家为什么而存在？不就是为解决困难而存在吗？如果没有困难，那还要我们干嘛呢？以我为例，如果北新建材当时发得出工资，我肯定当不了厂长，如果中新集团的财务部当时没被法院贴封条，我也当不了董事长。换句话说，能够解决困难恰恰是我的价值。
这么多年过去了，当我回过头去看自己，凡是在我困难的时候，正是我人生进步最快的时候。凡是在我顺利的时候，戴大红花，戴奖章，大家给我鼓掌的时候，我反而没什么进步，甚至还要落后一点。
我也知道，困难的时候大家可能睡不着觉，脑子里一直在想事情，辗转反侧不能入眠。那你在想什么呢？多数时候都是在想解决办法，这会使你变得更聪明。
为了解决这个困难，你会去调研、去学习、去深度思考怎么办，当你把这个困难解决了，你的人生就又往前进了一步。没有人喜欢困难，但困难的确也很宝贵，我们也要珍惜困难带给我们的机会，所以稻盛先生也说，困难实际上是磨练我们的机会。
第三，困难还是得靠努力来解决。
面对困难，靠躺平、熬着是不行的，我们得去主动解决它，所以还得有一个迎难而上的人生态度，就像稻盛先生讲的付出不亚于任何人的努力。
我们可以先问问自己是不是用到全力了，如果真用到全力还解决不了，那确实是能力问题。但如果没用到全力，那还是自己的问题，不能逃避困难，还是应该主动地面对和解决它。解决困难就是企业家的天职，即便其他人都逃避了，企业家也必须站在那。
今天，大家都说有困难，那克服困难的中坚力量是谁呢？我认为还是企业家。
“十四五”期间我们也遇到了很大的困难，疫情、中美贸易冲突、房地产深度调整，三重困难叠加了起来，最终还是靠企业家精神破解了这个难题。压力面前，中国企业家没有选择躺平，大家共同努力渡过了难关。
我相信，我们心里有这样的困难打底，就不会惧怕未来的任何风浪，我们会战胜一切困难而迎来美好的未来。
陈为：宋总讲的内容让大家都很治愈，这就是强者的共性，把考验当作机会，生命才能焕发真正的光彩。
曹老师之前也提到，稻盛先生是人不是神，困难的时候，生意跟家庭出现问题的时候，他也会不高兴，心情也比较丧。但稻盛先生是应对逆境的高手，大家都很熟悉的那本《在萧条中飞跃的大智慧》就是稻盛先生总结的应对逆境的经验。
除了书中所讲，也请曹老师和我们讲一讲，稻盛先生在应对逆境时还有哪些心法和方法。
曹岫云：稻盛先生应对困难和危机，有一套非常成体系的打法。
第一次比较大的考验是1973年，当时发生了第一次中东战争，石油价格暴涨。日本因为缺乏资源受到了巨大冲击，出现了战后第一次经济危机。那时稻盛先生公司的订单减少了十分之九。
正是在克服这次危机的过程中，他总结出了一套应对危机的方法论，包括两条预备策略和五条应对策略。
两条预备说的是：一是要打造一个高收益的企业。比如你的利润率有30%，哪怕订单降了一半，企业也不会亏本。二是要“水库经营”，有了利润不能全部花光，要储存起来，以备不时之需。
后来他又提出了五条具体的应对策略：第一是全员营销；第二是削减成本，因为收入减少了，必须通过削减成本来保持不亏损；第三是全力开发新产品；第四是保持现场的生产效率，订单减少，不需要让太多人留在生产现场；第五是在危机期间调整和加强企业内部的人际关系。
而比应对一般经济萧条更困难的，是他后来去拯救日航的经历。
在一次交流中，我问他：“到了日航，让您最头痛的问题是什么？”
他说，他一到日航就给干部开会，第一句话就说：“我稻盛和夫判断事物是有基准的，这个基准叫做‘作为人，何谓正确’。”
他讲完这句话后，全场一点反应都没有。每个人都得听懂这句话，但从来没有人听过这句话，所有人都沉默不语。
稻盛先生说，你们今天没有反应是正常的，但请把这句话刻在心里。以后碰到事情、碰到困难，就把这句话想起来，对照一下，然后再做判断，再采取行动。
不过，一开始的四个月里，根本没人听他的。员工心里想的是，你一个搞制造业的，一个唯心主义的老头，讲作为人，何谓正确，要正直、不要骗人、要谦虚、不要傲慢，这些谁不懂，但靠这个就能拯救日航吗？
可稻盛先生就是坚持不懈，并言教身教。
五个月以后，日航就开始有利润了，到了年底，利润达到一百四十亿人民币。而他去的时候，日航亏了一百亿人民币。这个利润是什么概念？后来统计，日航一家的利润占到了当时全世界七百二十七家航空公司利润的一半。
稻盛先生为什么能做到？就是因为全体32000名员工，共同拥有了他的“作为人，何谓正确”的判断基准。
每个人每天在自己的岗位上认真工作，不断改进改革，再加上阿米巴经营，做到了销售最大化、费用最小化、时间最短化，这样的团队合在一起，就是天下无敌的。就这样，日航一下子从谷底飙升到顶峰，航空公司的平均利润率只有1%，而日航最高时做到了17%。
这也说明了一个道理：比具体策略更重要的，是把全体员工的积极性和创造性调动出来。全体员工的力量和智慧汇聚在一起，那就是核动力，所向无敌。有了这个，再大的困难也不在话下。
出海能否成功，心态比产品更重要
陈为：曹老师的分享也给了大家很多的力量和信心。
上半年的时候，曹老师发给宋会长一篇文章，我们也看了，真是有点大吃一惊，感受到了什么叫做先知。这篇文章是1987年稻盛先生的一个演讲内容，当时日本出海很成功，日本货畅销欧美，但当时稻盛先生就提醒道，日本企业要有“共生”的观念，这是40年前。
这两年，AI和出海也是中国企业家最为关注的话题，宋会长也一直研究出海，您看了这篇文章之后有什么样的体会，和大家分享一下。
宋志平：稻盛先生当年这个演讲背后的逻辑是什么呢？
当时，日本经济如日中天，产品打遍天下无敌手，欧美企业被冲击得哇哇直叫。但日本人的普遍看法是：我们很能吃苦，很能干，产品质优价廉，消费者也喜欢，我们卖给你们不是天经地义的吗？
但稻盛先生站得更高，他提出一个根本性的追问：如果你把人家的企业都打败了，那你的生意跟谁去做？在他看来，生意是买卖双方共同存在才能做得成的。
他开始提醒日本企业，如果不能处理好这个问题，可能会走上第二次错误的道路——第一次是战争，第二次是一个不可持续的经济强盛。
今天，我们也进入了一个大出海时代。这一轮出海有两个鲜明特点：一是以民营企业为生力军，二是以制造业为主。而我们中国的产品跟当年日本一样，具有很强的竞争力。
但越是这样，我们越要提醒自己：出海要稳健。我们常说“不出海则出局”，但还有另一句话叫“乱出海也出局”。
我们得讲策略，不能过于盲目，不能做简单的征服者，要做合作者、服务者，只有带着这样的心态，才能真正融入这个世界。不然的话，我们怎么走出去的，可能就会怎么被打回来。
2015年，我们跟随习总书记参加中非合作论坛时，总书记让中国企业家走出去要弘扬“真实亲诚”的文化，这四个字，是我们中华民族的文化底色，其实，稻盛先生的思想在中国之所以受欢迎，很大程度上也是因为他的理念与我们文化传统高度契合。
所以我想，中国企业在走出去的过程中，要带着真善美，要在道德高地上做企业。不能只强调产品和技术，还要强调为当地服务。
十几年前，我在土耳其做项目时，曾在一个公开演讲中讲过走出去的三个方针：第一，为当地经济做贡献；第二，与当地企业合作；第三，为当地人民做好事。后来，中国驻土耳其的经济参赞跟我说：“宋总，如果我们中国企业都能按照你说的这三句话去做，走出去就成功了。”
今天我们出海能否成功，不取决于产品，而取决于我们的态度，取决于我们如何融入这些国家，我们到底要扮演一个什么样的角色，这才是至关重要的。
稻盛先生四十年前的提醒，曹老师今天把它翻出来，我觉得是很有寓意的，稻盛先生当年的谆谆教导能够引导今天中国企业出海的心态。
大家一定要把一件事搞清楚：出国旅游，是你花钱，你去给人家送钱，而到国外搞企业，你是去赚人家的钱，这是两个完全不同的概念，一定不要混淆。赚人家的钱是不简单的，怎么能让人家高兴，同时你又能赚到钱，这才是最高境界。
所以我也在给大家讲一门课，叫“稳健出海，中国企业走出去的十大策略”，明年我也想把它写成一本书，到时候分享给大家。
内卷之中，企业怎么找到新蓝海？
陈为：稻盛先生四十年前的提醒对今天的中国企业家有着非常强烈的现实意义，不管到哪，我们得有共生的观念、共赢的意识，得有生态观，这样才能真正受到欢迎，生意也才能持久。
这两年，很多行业陷入了同质化竞争，很多企业深受内卷之苦。宋会长一直强调新蓝海战略，也请您再和大家讲讲，企业到底该怎么寻找新蓝海市场，怎么制定自己的新蓝海战略。
宋志平：现在遇到企业家，问他们怎么样，好多人都说挺难受的，难受在哪呢？普遍都说卷得厉害。
但大家对卷的看法也不完全一致。有人认为市场经济就是竞争经济，竞争不就是卷吗？越卷越光荣，只要卷不死就往死里卷，听起来很有英雄气概。但现实很骨感，很多企业赚不到钱，价格一降再降。
市场经济是竞争经济，但竞争有好有坏。好竞争是良性竞争，靠技术、质量、品牌、服务和合理的价格竞争；坏竞争是靠同质化的技术和产品打价格战，用低于成本的价格去抢地盘，这是不正当竞争，也叫内卷。
所以反内卷不是反竞争，是反恶性竞争，我们支持的是良性有序的竞争。
从博弈论的角度来看，大家用的比较多的是零和博弈，像打掼蛋，我赢你输，赢的和输的要相等。但稻盛先生提出的是共赢，这叫正和博弈，像正和岛的“正和”二字，指的就是大家都赢。还有一种叫负和博弈，杀敌一千自损八百，大家都输。现在的内卷其实就是一种负和博弈，形成了一种大家都输的局面。
为什么内卷会造成大家都输？这背后涉及到了“囚徒困境”，也就是每一个人都做出了合乎自己逻辑的决定，但合起来却形成了“合成谬误”。
例如，每个人都想多抢点市场份额，多销一点，所有人都这么想，结果价格被压得一塌糊涂，最后大家都失败。光伏行业就是如此，2022年行业赚了1900亿，2023年赚了1400亿，但过去两年各亏600多亿，今年还会继续亏损。每瓦价格从一块八降到了六毛五，现在到了六毛，那能赚到钱吗？
我做中国上市公司协会会长七年多，去了700多家上市公司和100多家非上市公司。我发现那些在内卷中、在经济下行压力下还能逆势上升的企业，其实有一些共同的特点，我把它归结为“新蓝海战略”，核心是“四化”：
第一，差异化。现在做大众化产品，拼大规模、低成本、低价格的企业都不赚钱。赚钱的是那些善于创新，能做别人没有的产品的企业。
第二，细分化。从客户需求出发来打造产品。比如海天味业的酱油做了一百多种，老人吃的、孩子吃的、炒菜用的、海鲜用的，都不一样。细分既能为客户创造价值，也能让企业有溢价空间。
第三，高端化。二十大提出了高端化、绿色化、智能化。我们今天有强大的制造业，但内卷使我们去做低端产品，为了降价搞“N-1”，把一些功能减掉也要打价格战，这是不对的，应该要走高端化。
有人说高端高价卖不出去，这其实是一个深层次的消费观的问题。消费者也需要买中高端的产品，因为如果只买低价的产品，就会逼着企业低价卖，那企业就没有利润。
企业没有利润会带来什么问题？财政收入会减少，资本市场没有利润支撑，员工面临降薪和裁员。而员工有两面性，一面是企业的员工，另一面是消费者。如果员工面临着降薪和裁员的压力，他还敢消费吗？他会形成不好的预期，这就是通缩。所以必须走中高端路线，不能走中低端路线。
其实高端产品也不见得卖不出去，海尔的卡萨帝高端冰箱卖得就很好，还是得把产品做好，然后卖个好价钱。
第四，品牌化。“微笑曲线”告诉我们，在制造业产业链的财务分配上，设计和研发是一个嘴角，品牌是另一个嘴角，而制造、加工、集成是最不赚钱的下嘴唇。例如一部手机，如果你是组装厂，大概只赚几块钱，赚几十块钱都是相当多了，但如果你是品牌设计商，可能赚几百块的利润，所以做企业一定要有品牌。
很多人有一个误解，觉得质量会直接创造价值，其实质量不直接创造价值，质量创造的是品牌，品牌创造的是价值。
德鲁克曾说，在21世纪，企业除了品牌可能一无所有。你的技术、质量、服务甚至是创新，一切的一切，最终都会凝结在品牌里。
总书记讲过，“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”，从产品到品牌，这是一个非常重要的转变。
所以，在普遍内卷的大环境下，还是要做到差异化、细分化、高端化、品牌化这“四化”，创造一个属于自己的新蓝海，进而赢得主动。我在《反内卷》第六章也专门讲了新蓝海战略，大家如果看不完一整本，看那一章就行，我相信会对大家非常有用。
陈为：前几天，和一位无锡的标杆企业家交流，听了他的故事，我有一个心得，就是我们的企业家都是带着伤口奔跑的人。
在外界看来，企业家在事业上可能是硕果累累，但企业家自己知道，他们的心灵其实是伤痕累累。而稻盛哲学，包括宋会长和曹老师这些高手前辈的分享，能够让大家疗愈心灵，勇敢前行，能够让大家提高心性，拓展经营。
聚沙成塔，聚水成海，每个人点亮心灯，就能照亮共同前行的道路。这场论坛就到这里，感谢各位。
排版 | 正风
审校 | 正风 主编 | 孙允广