撰文 | 张宇

编辑 | 杨博丞

题图 | 豆包AI

又一外资餐饮品牌选择牵手本土操盘手，以适配本土市场的竞争格局与扩张诉求。

6月16日，百胜中国宣布，已与百胜餐饮集团签署最终协议，以12亿美元现金对价收购必胜客品牌在中国大陆的完整所有权。交易完成后，百胜中国将从必胜客中国大陆独家特许经营商，正式升级为品牌所有者，不再向百胜餐饮集团缴纳品牌特许使用费。

必胜客之外，越来越多的外资餐饮品牌已走上相似道路。6月2日，美国通用磨坊宣布，将其在中国大陆的哈根达斯门店业务授权给包含新茶饮品牌柠季在内的投资者集团。交易完成后，投资者集团将获得哈根达斯中国大陆门店与礼品业务的独家品牌使用授权，全权负责门店运营、渠道拓展、产品迭代及市场推广等核心业务。

同样在6月，瑞典燕麦奶品牌Oatly也传出面临重大战略调整的消息。据市场传闻，负责Oatly大中华区业务的管理团队正考虑收购大中华区业务，相关磋商已进入实质性阶段。若此次交易最终达成，Oatly中国将从Oatly全资子公司转变为由本土管理团队控股的独立企业，实现完全本土化运营。

从百胜餐饮集团引入春华资本、蚂蚁金服，推动肯德基实现高度本土化，到中信联合体入主麦当劳中国并更名为金拱门，从星巴克把中国业务六成股权出售给博裕资本，到汉堡王中国交由CPE源峰控股，一众深耕中国市场的外资餐饮品牌，都在以不同方式将在华控制权移交给本土操盘手，这并非巧合，而是一场历史性的时代变革。

01、外资餐饮品牌如何交权？

外资餐饮品牌在华控制权的转移，已分化出三种截然不同的模式。

第一种模式为品牌所有权的全盘收购。百胜中国拿下必胜客品牌在中国大陆的完整所有权，正是该模式的典型案例。

在传统特许合作框架下，百胜餐饮集团持有必胜客全球商标与知识产权，完成分拆独立的百胜中国作为运营主体，取得中国大陆独家特许经营权，每年按照系统销售净额的固定比例支付特许使用费。仅必胜客单一品牌，百胜中国在2024年和2025年向百胜餐饮集团缴纳的特许使用费便分别达到4.78亿元和4.94亿元。尽管百胜中国掌握日常运营权限，但必胜客中国大陆品牌权益仍归属美国总部，产品标准、全国性品牌营销活动需与美国总部协同。

本次交易落地后，百胜中国不仅拥有了必胜客品牌在中国大陆的完整所有权，而且彻底摆脱了持续缴纳“品牌租金”的局面。这意味着百胜中国不再受美国总部的战略掣肘，可自主决定在中国市场的开店节奏、产品创新、品牌策略和扩张路径。

品牌所有权变更为必胜客品牌的发展打开了想象空间。百胜中国计划在2028年将必胜客门店总数增至6000家以上，并在2029年实现经营利润较2024年翻倍。

第二种模式为合资出让控股权，外资餐饮品牌保留全球知识产权，持续获得授权收益。星巴克中国、汉堡王中国便是采用这一运作路径。

2025年11月，星巴克宣布携手博裕资本设立合资公司，博裕资本持有合资公司至多60%股权，星巴克保留40%股权。星巴克持续持有品牌知识产权，向合资公司收取授权费。中国市场现存8000余家星巴克直营门店纳入合资公司运营体系，双方计划将门店规模拓展至2万家。几乎同期，汉堡王母公司RBI集团与CPE源峰达成战略合作，双方将组建合资公司。交易完成后，CPE源峰取得汉堡王中国约83%股权，RBI集团仅保留约17%股权，并授予合资公司20年中国市场独家品牌开发权。

与上述两种涉及股权交易的模式形成鲜明差异，哈根达斯走出一条更轻量化的运作路径，也是第三种模式，即长期出让特许经营权，以实现轻资产运营。

2026年6月，美国通用磨坊宣布将哈根达斯中国大陆门店业务出售给投资者集团。本次交易并未涉及哈根达斯中国股权变更，投资者集团仅通过品牌授权取得了门店业务经营权。美国通用磨坊以此实现了“门店运营权剥离、品牌所有权保留”。

无论是出让品牌授权、转让区域控股权，‌抑或是买断区域品牌所有权，本质上都指向同一个趋势：外资餐饮品牌通过不同程度的“减重”，将在华控制权移交给本土操盘手，以此降低自身在华资产投入与运营深度。

02、外资餐饮品牌的“减重”逻辑

外资餐饮品牌为什么不愿再直接深度运营中国市场，而是倾向于从操盘手转变为合伙人？最直接的原因，在于跨国管理体系与中国餐饮市场竞争节奏之间的结构性矛盾。

本土餐饮品牌能够以月度、甚至周度频率推出新品，灵活调整套餐定价，及时捕捉消费热点，而外资餐饮品牌受制于冗长的跨国决策链条，难以适配中国餐饮市场高速迭代的节奏。

外资餐饮品牌的重大产品迭代、营销方案、价格策略、门店模型改造，均需层层上报全球总部完成审批，决策周期通常长达3至6个月。等到方案获批落地，市场消费热潮往往已经消退，漫长的决策流程严重影响了其市场响应速度。

更深层次的矛盾在于外资餐饮品牌赖以立身的标准化体系，与不同区域消费者的饮食偏好、多元消费场景以及差异化需求存在天然冲突。

标准化体系一度是外资餐饮品牌的核心壁垒，肯德基、麦当劳、星巴克早期能够在中国市场站稳脚跟，依托的正是全球统一的品质规范、门店形象与服务流程。不过，随着中国餐饮市场步入成熟阶段，消费者对标准化体系的新鲜感逐步消退，对贴合本土口味与场景的创新需求持续攀升，但由于外资餐饮品牌受到全球供应链、统一品牌规范的约束，自主调整空间有限，本土化改造力度明显不足。

除此之外，中国餐饮市场竞争激烈、内卷加剧，重资产模式的投入产出比持续走低。外资餐饮品牌选择放弃深度运营，有望实现收益最大化。

对于外资餐饮品牌而言，出售部分股权既能有效缓解资金压力，还能实现资源的优化再配置。同时，也无需再为租金、人力、原材料等成本持续上涨挤压利润空间而困扰，运营风险得到显著降低。

事实上，外资餐饮品牌“减重”早有成功案例。2016年9月，百胜餐饮集团分拆百胜中国，并引入春华资本、蚂蚁金服两大战略合作伙伴后，肯德基在华门店总数从当年的约5000家扩张至2025年的12997家，累计增长率接近160%，仅2025年便新增门店1349家。依托独立运营权限，肯德基持续推进供应链本土化，核心食材基本实现国内采购，同时持续深耕本土化创新，推出老北京鸡肉卷、皮蛋瘦肉粥、小笼包等一系列适配中国消费者口味的特色产品。

多重矛盾交织之下，外资餐饮品牌逐步形成清晰共识：无需坚持深度运营中国市场，守住品牌知识产权这一核心资产才是上策。

03、本土操盘手是救命稻草吗？

外资餐饮品牌选择把在华控制权移交给本土操盘手，然而本土操盘手真的能成为外资餐饮品牌的救命稻草吗？

从已落地的实践案例来看，本土操盘手的确创造了大量成功案例，麦当劳、肯德基最具代表性，本土操盘手至少帮其化解了两大核心难题：一是提升决策效率，快速响应国内市场变化；二是强化下沉能力，能够在广阔的低线市场开疆拓土。

不过，本土操盘手并非万能灵药。哈根达斯门店总数从2019年的557家萎缩至2026年的262家，运营主体更换为以柠季为核心的投资者集团之后，高端冰淇淋被平价竞品持续挤压的情况并不会消失。CPE源峰接手汉堡王中国定下新目标，计划把门店总数从约1250家扩张至2035年4000家以上，但其早在2018年就已经提出三年新增千店的扩张目标，最终以失败而告终。

在华控制权的移交，仅仅是变革的基础，充其量只是拿到一张参赛入场券，而不是获胜保证书。本土操盘手能够优化内部管理、提速决策流程，但最终成败仍取决于本土操盘手的战略定力、产品创新实力与供应链配套能力。

外资餐饮品牌深耕中国市场三十余年，依靠洋品牌光环便可所向披靡的黄金时代已然落幕。百胜中国斥资12亿美元收购必胜客中国大陆品牌完整所有权，表面是一桩资产交易，本质却是一场深度的治理结构重构。

外资餐饮品牌让渡在华控制权，并非狼狈撤退，而是一次理性的战略收缩，也是适配中国餐饮市场竞争格局、谋求可持续发展的最优选择。